中小型物流专线究竟该如何破局,物流企业向平

随着电商行业进入高速发展阶段,企业成本不断上涨、快递量的大幅攀升,人工效率已经赶不上行业增幅,智能化设备的投入已成不可逆转的行业趋势。其中智能仓储也成为巨头们争相布局的重要领域,它在降本增效上展示出很明显的作用。

海尔集团董事局主席张瑞敏曾说过:“未来,没有企业,只有平台!只有拥有一批专家品牌的企业和强大的平台公司才能活下来!”专家预测继Web和移动之后,下一个平台是物流。40万家物流企业在平台化的大潮中,谁能够成为时代的弄潮儿,勇立涛头?本文围绕物流企业向平台转型的路径进行探讨。

2018风云再起,对于物流企业来说,是挑战的一年,也是更加艰辛的一年。随着资本近些年大力投入,加快了行业的洗牌及新兴模式的出现。目前国内传统物流企业,普遍面临着人才流失、人力及场地成本增加、揽货价格走低、市场占有率降低等挑战。同时,由于专线准入门槛不高,业务差异性小,导致行业之间的无序竞争愈演愈烈,更使利润空间被进一步挤压,寻求转型升级的出路成为专线物流企业的当务之急。

在资本市场的加持下,智能仓储的发展也迎来新阶段。近年来也有不少智能仓储初创企业获得资本市场的热捧,像极智嘉、快仓、马路创新、鲸仓科技等都是其中的代表企业。

一、什么是物流平台

专线公司运营面临行业痛点?

现如今,电商企业和快递企业都在智能仓储领域积极布局,它们都企图在未来激烈的竞争中抢占智能物流领域的高地,未来谁会占据更多优势?智能仓储要想走上规模化发展,它该如何提升行业竞争力?

在讨论物流企业转型平台之前,我们首先要弄清楚什么是物流平台及其相关的几组概念。

1、高利润货源减少,揽货难度加大:在快递、快运出现前,专线的货源结构非常复杂,有小到1公斤内的快递,也有大到项目的整车货。网络化的快递、快运出现后,切走了顶层的小票高价值货物。货源结构恶化,导致很多运营能力不强的专线开始被挤出市场。

物流发展进入快车道智能仓储缺口大,各方势力纷纷布局抢占有利位置

平台是促进生产者和消费者进行价值互动的基础设施,平台上交换的是信息、商品、服务、货币,平台本身并不介入生产。

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去年双十一,阿里巴巴创下了 2135 亿交易额的战绩,刷新了新历史。除了阿里之外,京东、苏宁、拼多多、唯品会都创下了新的交易记录。在电商交易发展越来越高速的阶段,不少平台跟企业都面临要跟上这种高速发展的节奏,其中物流就是最重要的环节之一。

平台是一场席卷全球的商业模式革命,它击败产品,吞噬传统管道,颠覆公司传统的组织结构,即企业和市场之外提供了第三种资源配置方式,是创新的基础设施,开发了价值创造的新来源。

2、成本压力大,压缩空间较小:1)营销、物料、其他占比很低,基本无压缩空间;2)场地成本是沉没成本,承载范围内,依赖货量变化;3)单位人力成本上涨趋势不可逆,人数因素依赖货量摊薄;4)干线运输成本压缩空间小,稳定货量可以压缩部分空间;5)接送货空间较大,但依赖货量支撑。6)财务报表不清晰,隐形成本不明确。

根据中商产业研究院的报告,预计2019年中国电子商务交易规模将达到32.9万亿元,同比增长为16.2%,消费者消费习惯的逐渐养成,推动着中国电子商务的发展,2020年中国电子商务交易规模将有望达到38.2万亿元。

物流平台是为物流市场上一些利益相关者构建分工协作关系,提供公共管理和公共服务的商业机构。未来的物流企业,必将是科技型、平台型企业。

3、账期长,资金压力大:专线企业客户以三方和制造企业为主,账期较快运企业更长,押款严重。由此导致专线企业资金周转困难,资金压力严重制约了发展。

受电商行业需求带动,市场对配送、仓储等方面的要求也越来越高。仓储运输是快递物流体系中的关卡之一,仓储运输的效率水平、是否实现精细化的系统管理、是否有效提升周转效率等要素对实现高效物流起着至关重要的作用,如何建立健全仓配管理体系,成为不少电商、快递企业亟需解决的问题。

平台以市场化、产品化、数字化为驱动,基于互联网系统实现资源的配置与优化,基于物联网系统提供服务与全过程透明管理,借助于数据驱动创造反馈回路,重构质量管控体系。平台以信息技术为组织工具,重构新内核,连接上下游资源,形成资源的集约效应,与服务的产品化输出。

4、行业竞争激烈,挤压利润空间:专线企业门槛不高,导致市场同质化严重,在货主面前没有话语权。

有相关机构预计,到2020年,我国快递业务量将达到500亿件,仓配一体化业务的快递量将占到总业务量的50%,仓配一体化市场规模将达到2250亿元。快递数量的增长趋势猛烈,平台跟企业自然要在效率上有更大的突破,除此之外,如何降低人力成本也成为他们不得不解决的大难题。

物流平台包括设施平台和平台模式。设施平台包含点线面上的物流设施和资源及物流装备,通过整合资源和智能装备实现物流服务的弹性与柔性。平台模式包括商业模式、管理模式和盈利模式。

中小型物流专线该如何破局?

当场景聚焦到仓储物流时,复杂的库存量单位安排和调配让其成为消费链条中成本最高的环节之一。传统的仓储管理要依靠强运营、密集劳动来保证系统顺利运行,虽说形式了一套相对成熟、稳定的产业链条,但不得不说这也成为企业跟电商平台占支出成本的重要一部分。

商业模式把平台的多边变成价值共创者,构建商业生态系统,决定平台的发展方向和生态内涵。管理模式主导平台的效率与公平。盈利模式是商业界的“物种”,“物种”通过分化、聚合,会形成越来越多新的模式,奠定平台的生存和抗风险能力。

1、找准产品定位:在现有产品的基础上进行细分升级,根据客户群体对于价格、时效、服务的不同需求,设立不同的产品。例如,推出时效升级产品以间接提升价格,满足对于时效有需求的客户。推出普货低价产品,对于时效不敏感的客户群体,提供较低的价格产品。

伴随国民经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段,发展智慧物流在物流业内已经形成共识。京东物流、菜鸟、苏宁物流等更是开启了“自建物流仓储”与“第三方物流”的竞争模式,而关于物流的竞争焦点成为了智能化水平之争。

平台能否顺利经历生存、获利、发展三个阶段,从根本上取决于“三重”模式的创新与重构。

2、拓展揽货来源:“开源节流”是解决成本压力大两个方向,在成本压缩空间较小的前提下,拓展客户来源至关重要,而在城市不断外迁的前提下,网络渠道成为增加货量的最佳渠道,通过中国等专业的一站式物流服务平台,将网点线路发布在网站上,能有效增加货源数量。

去年9月,菜鸟网络开始在全国启动超级机器人仓群,这些仓群会陆续在上海、天津、广东、浙江、湖北等重点城市和物流枢纽落地。通过智能算法、自动化流水线、AGV机器人等,提升仓内的无人化作业水平。

支撑现代物流运行的设施平台和平台模式是物流平台的两翼,设施平台具有基础性和制约性,平台模式更具有引领性和集成性。

3、重视品牌宣传:在当下的同质化竞争时代,只有不断通过各种方式,宣传公司品牌被客户认识,才能占领客户的心智,从而产生品牌溢价能力。品牌经营绝不是做个logo、刷车身广告、装修下办公室等,而是一个系统渐进的工程。从创立品牌开始,企业的每一个行为,都与品牌的创建有关。同时,还要注重品牌推广,通过中国线上网络宣传,线下口碑积累,成为客户口中的“品牌专线”,这也是吸引客户,货量自然增加的隐形因素。

去年9月,京东第一次向业界展示亚洲一号智能物流项目。目前,京东的亚洲一号已经从当初的1个扩展到9个,覆盖全国上海、广州、武汉等八大城市。

物流企业平台是核心企业以风险管理为主线,在满足服务水平的同时,为了使得系统成本最小,而把上下游供应商整合在一个运行平台上,为客户提供一体化全流程服务,它的本质是核心企业的运行方式和管理模式,关注重点是物流业务。

4、提升运营管理:如果在同等情况下,企业的成本低于对手,这将成为企业的核心竞争力。只有努力提升管理,才能提升信息的传播效率;培养团队合作,减少浪费、消除内耗、控制风险。企业内部成本作为基础支撑,将间接影响企业许多决策。关于提升管理的方法,建议运用WTMS物流管理系统、轻松实现企业内部管理及客户订单管理。

苏宁物流目前已经全面社会化开放运营,公开数据显示,在仓储面积和仓储网络上(8大全国物流中心,47个区域物流中心,20个平行仓),苏宁物流都堪称中国零售行业最大的自营物流企业,目前除了服务苏宁易购,基于仓储网络的优势,外部服务客户达到2000多家。

它的属性是3PL或者4PL,属于劳动密集型服务业,核心能力是客户驱动、资源整合、供应链协同,靠收取物流服务费或者差价实现盈利。

5、提升运营能力:物流企业的运营能力强弱,直接影响企业的发展。运力浪费及不合理配载,将会造成隐形的成本损失。能否根据货量多少,及时用合适的车型进行调配?能否保证当日揽收件及时发车?能否做到对于不同产品的先后装载顺序加以区分?建议运用物通北斗/gps车辆网智能管控平台,通过对车辆的智能化管控,使管车、调车、控车轻松完成,降低车辆运营成本,提升车辆运营效率。

正是由于巨头在智能仓储上的动作越来越积极跟频繁,这也让这个行业的发展受到更多的关注,只是国内智能仓储与国外先进的物流自动化系统提供商竞争中还存在不少的差距,到底有哪些难点影响它的发展呢?

物流平台企业是运用新一代信息技术ABCDT(即人工智能、区块链、云计算、大数据和物联网),打破传统企业边界,以价值互动和交易为主线,将物流要素、服务场景与平台模式有机结合起来,创造全新的产业价值,最终打造一个开放的生态。

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虽说智能仓储成智慧物流里的重要一环,但行业走向成熟化还面临不小难度

它的发展方式可以概括为“三去”,即去中心、去中间、去边界。从驱动要素看,物流平台的根本动力是数字驱动;从价值导向看,物流平台的核心理念是协同共享;从目标导向看,物流平台的最终目的是价值创造;从社会文化看,物流平台是一种全新的商业文化。

6、差异化服务:物流市场的激烈竞争,运费的利润空间越来越小。面对运费无利可图的情况下,可以通过送货、上楼、安装、预约、打木架、专车直送、代收货款等,并将其做成标准化的产品,以寻求与其它物流企业的差异化经营,为客户提供增值服务。而差异化的服务,将成为企业新的利润增长点。

据高工产研统计,智能仓储物流系统规模从2001年的不足20亿元,迅速增长至2015年的600亿元。2018年已超过1000亿市场空间,年均增长速度超过20%。这么快的增长速度,也让仓储自动化在全球范围内竞争激烈,从上游的物流仓储地产到下游的电商客户都有涉足。

它的属性是技术密集型科技企业或者大数据公司,核心能力是数据驱动、场景体验、生态共生,靠信息流量、在线交易和物流后市场赚钱。

现在市场变化很快,客户的需求呈现多样性、个性化的趋势,竞争呈现白热化失控之态,很多小微物流企业的问题也较为复杂。这需要经营者透过现象看本质,找到最根源的问题,然后结合市场趋势变化对症下药,千万不能盲目冲动行事。

目前,我国正处于仓储物流升级阶段,由机械化向自动化和智能化不断升级虽说智能仓储有很大的发展空间,但就目前这个行业在国内的发展形势来看,很多企业还是处于发展的初级阶段,在小谦笔记看来要想让智能仓储登上新台阶还面临不少的难题。

二、转型需要具备的条件

其一,在降低成本提高效率这方面,智能化还面临很大的提升空间。这个领域不是靠单纯的机器人软硬件就能解决的事情,它是要跟物流行业紧密融合在一起的。我们看到很多早期公司可能只是解决了机器人单体的问题,更深度的系统还有待研发,智能技术还不够成熟。智能自动化仓储需要应用互联网、物联网、云计算、大数据、人工智能、RFID、GPS等技术的支撑,但目前来看这些技术的深挖还有很大的增长空间。

物流企业向平台转型,是物流的结构形态、运作模型和从业人员的观念发生根本性转变的过程。转型是一个主动求新、求变的过程,是一个创新的过程,要创立一个符合当前时代要求的新模式。

其二、为了尽快铺设规模,不少企业企图用价格战来打开市场,价格竞争一度非常激烈。目前,国内市场上主要具备一定规模的物流系统集成服务商有20多家,在下游不同的应用领域拥有各自的优势。为了争取到更多用户,低价策略确实是一个方式,但如果一味的用价格来竞争反而让行业的竞争不会放在技术领域。因此,这种竞争方式不利于行业的健康稳定发展,企业未来看重的仍然是技术的较量。

遵循创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念,实现从低附加值向高附加值升级,从高耗能转向低耗能,从粗放向集约型升级,组织方式由交易竞争关系向协作共创伙伴关系转变,经营理念由被动服务向主动引领的转变,资源配置方式由过去单一企业资源向整个生态的转变,说到底是物流的供给侧改革。

其三,智能仓储主要面对的是to B , 数量多不代表能不产生规模效应和品牌效应,反而有可能出现成本投入过高;可以知道的是在规模扩大的同时,意味着管理成本和难度大幅增加;同时,仓储物流的坪效具有随机性,与包括管理人员的精神状态等主观因素在内的原因都相关。就目前各家的实力来看,暂时还未有哪家在这领域占据很明显的优势。

每个物流平台都是基于价值链、生态圈确定一个定位点,构建软件和硬件一体化结构,连接两边或者多边市场,激发网络效应,培育社群经济、体验经济和共享经济。

就目前智能仓储发展的形式来看,它要想走上高速发展的全面阶段还有很长一段路要走,对于不少电商企业来说,仓储方面的投入需要大量的资金,自建仓储依旧是发展中的瓶颈,但对于那些能够掌控仓储环节的电商来说,成为其实现跨越式发展的优势。未来智能仓储还有哪些发展的新局面?小谦笔记跟大家一起探讨下。

“平台战略”是一场正在席卷全球的商业模式革命,横扫互联网及传统产业,所有企业都面临找平台、建平台和放大平台三种选择。那么,哪些物流企业适合搭建平台?需要具备如下五个条件:

智能仓储未来产业链布局将迎来升级,智能仓储设备投资将迎来下一个高峰

1.行业龙头企业、行业标准制定者

据之前报道,在全球GDP增速5年来于2017年首次超过3%的时候,智能仓储系统集成商的5年复合增长率达到了6.0%,基本保持在经济增速的两倍左右。可以窥见,即使在全球经济萧条的大背景下,智能仓储行业依然保持的较高的发展速度。

2.良好的外部关系、合作共赢的理念

根据智能仓储的产业链来看,自动化智能物流装备分为了上游、中游和下游三个部分。这三个部分未来都对技术的要求逐步提升,只有这三个部分的配合越来越紧密,智能仓储的发展才能走向规模化成熟化。

3.在物流与供应链管理方面“五有”:有优势、有经验、有基础、有行业背景和有创新基因

据有关机构预测,智能仓储存在巨大市场需求,预计到2020年,智能仓储市场规模超954亿元。正是由于前景发展明朗,除了智能仓储提供商能有更好的发展机遇,未来这个领域的细分设备也有可能迎来大的突破。

4.合理团队结构

由于电商、快递的飞速发展,物流仓储领域作为物流行业的一个细分领域,业务量在近几年得到突飞猛进的增长,根据前瞻产业研究院数据显示,2013年到2017年都在保持快速增长,且2017年呈现翻倍式增长,物流机器人销量为12900台。可以预见到的是,智能仓储不仅整个行业的发展将会迎来新阶段,更多细分领域也将有更大的发展机遇。

5.市场化的创新容错机制

在这个生态系统中,物流平台服务商扮演着教练员、裁判员和图书管理员的多重角色。教练员为双边提供培训和技术支持,裁判员建立规则,维护交易秩序。图书管理员主导产品结构分类,引导服务升级。

物流平台是价值的分配者,多边群体的连接者,更是生态圈的协调员和管理员,进行广度协调和深度管理。

三、转型路径

物流企业转型平台的是一个谋篇布局、明道、优术和笃行的过程,即立足产业链,聚焦价值链优势环节,依托现代供应链提升多边协同性和粘性,明确平台定位,顺应时代发展趋势,以“通道+枢纽+网络”为载体,实现要素的分分合合,凝聚共识,优化存量,吸引增量,构建平台结构体系,通过模式创新,打造共赢高效的生态圈。

各类平台殊途同归,终极目标都是打造供应链、产业链、价值链融合的生态圈,因此物流企业转型平台的切入点和发展路径就尤为重要。

从物流要素上转型

供应链的“五流”:信息流、资金流、物流、商流、知识流。

物流体系“五要素”:信息技术、业务流程、基础设施、物流装备、物流方案。

物流的“五类活动”:交易、管理、操作、营销、增值。

物流平台五层构成:物流设施、物流装备、商业模式、管理模式、盈利模式。

不同组合方式,构成了不同的物流平台定位和发展路径。从信息流切入的有满帮,从资金流切入的有中国物流金融服务平台,从商流切入的有菜鸟网络,从运输切入的有天地汇,从园区切入的有传化网,从物流装备切入的如G7。从资本切入的有普洛斯、万科物流等。

正如《孙子兵法》所言:色不过五,五色之变,不可胜观也。奇正相生,如循环之无端,无穷如天地,不竭如江海,孰能穷之哉!

从管理模式变革上转型

企业管理靠制度,平台运行讲机制。机制核心是驱动资源配置,对内形成先进的管理模式,对外构建民主、透明的生态体系。随着客户需求日益复杂多变,对企业前端组织的相应速度和组织能力提出了新要求,对灵活应变的“小前端”“强后台”提出了挑战。

海尔日日顺物流从管理模式变革入手,提出“海尔转型,人人都是CEO”的经营哲学,推行“人单合一”的运营模式,颠覆传统企业自成体系的封闭系统,减少组织管理层级,建立“倒三角”自主经营体的组织体系。在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理六个面进行了颠覆性探索,打造出一个动态循环体系,加速推进平台转型。

在战略上,建立以用户为中心的共创共赢生态圈,实现生态圈中各攸关方的共赢增值;

在组织上,变传统的自我封闭到开放的互联网节点,颠覆科层制为网状组织。员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人,目的是要构建社群最佳体验生态圈,满足用户的个性化需求。

在薪酬机制上,将“企业付薪”变为“用户付薪”,驱动员工转型为真正的创业者,在为用户创造价值的同时实现自身价值;在管理创新上,通过对非线性管理的探索,最终实现引领目标的自演进。

从商业模式变革上转型

彼得·德鲁克指出:“当今企业的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式的竞争”。一个好的商业模式可以举重若轻,化繁为简,在赢得用户、吸引投资者和创造利润等方面形成良性循环,达到事半功倍的效果。

通过搭建开放平台推进商业模式重构,打破企业边界,搭建协同化价值网络,重新定义和赋能客户、业务、组织和产业,属于颠覆式创新,具有积极的社会网络效应和范围经济价值。

中国外运以商业成功推动时代进步为核心价值观,经过重组成为招商局集团业务的统一运营平台和统一品牌,以“智慧物流的引领者,供应链生态圈的构建者,中国物流产业的推动者”三大使命为驱动,确立了以“打造世界一流智慧物流平台企业”为发展愿景,实施了“一三五”战略,以全面数字化转型为基础开启了运营模式、商业模式和组织模式的全方面重构走上了由“物流提供商—物流整合商——物流平台商”的创新变革之路。

从盈利模式创新上转型

随着物流产业转型升级,物流正在从一个为制造商贸业提供服务的跟随角色,逐渐走到前台,发展成为聚集产业发展的引领力量。随之而来,物流的定义、企业分类和盈利模式都需要重新审视。物流的收入也必将由原来的服务收入,转向过程的增值收入和生态收入,这种盈利模式不但可持续,而且不断进化繁衍出新的物种。

成功的平台必将孵化出丰富的生态,平台的利润定将蕴育在庞大的生态价值当中,目前我们看到盈利的也只是冰山一角。富者必用奇胜,平台企业要善于发挥天时、地利优势,创立差异化的盈利模式,实现专业化经营,多元化盈利,达到以小博大,以存量引增量,以增量带动增利的效果。

从业务结构上转型

不管曾经多么辉煌的业务,都迟早会丧失成长空间。面对这一令人客观现实,我们都不得不周期性地进行业务重塑、不断进行业务创新。这种自我延续的能力,也就是从业务成熟的阶段跳跃到下一个发展阶段的能力,正是区分卓越绩效企业与昙花一现之流的关键。

企业平台和平台企业背后的体系结构基本上是相同的,即系统被划分成一组具有少数变体的“核心”组成部分和一组与之互补的具有多个变体的“周边”组成部分。

“核心”和“周边”部分构成了企业原有业务和平台业务之间的关系,我们所要解决的是要在两者之间建立协同关系和接口,管辖不同部件之间交互的规则和不同时段的开放度。

根据平台新业务与原有物流业务之间的关系,转型的结构分为Y型、H型、L型。

Y型结构

平台业务与既有物流业务共用线下网络,共享数据中心,新平台是对原有业务的系统式创新,开发出来新的新产品、新业务、新供给、新用户、新渠道、新质控,实现既有资源的新利用。

H型结构

平台业务与原有物流业务面对共同客户资源,为客户提供物流服务和平台新服务,提升客户的体验和粘性。

L型结构

对原有业务实行颠覆式变革,将原有物流业务全部转型为平台业务,对社会化开放,通过将产业链上下游广泛进行数字化连接,丰富利益相关方的场景体验和价值创造,制定行业规则和市场体系,从而搭建跨界融合、互动共生的生态圈,实现整个产业的良性互动和转型升级。

未来,物流之间的竞合是通过平台和平台之间的跨界连接来实现的,通过搭建相互赋能、融合共生的协同网络,形成多层、跨界、立体的平台互联结构,超越传统物流和供应链竞争,创造生态共同体。

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